勢いのある実力派ホストが多数在籍し、アトムグループ内でも屈指の人気を誇るSTELLA。そんなSTELLAで代表取締役を務める紫宮晴仁さんは、売上面において素晴らしい結果を残しているプレイヤーですが、日々の教育ではどのようなことを意識しているのでしょうか。今回は、晴仁さんが実践している教育方法や退店防止策、従業員へのビジョンの落とし込み方などについて、お話を伺いました。
基礎を徹底することで“当たり前の基準”を引き上げる
―入店3か月未満の新人教育はどのように行っていますか？
まず、ホストクラブに入店する子のなかには、人間的に未熟な子もいるんですよ。
“ホストは売上が全て”と思われがちな職業かもしれませんが、組織として運営する以上、人間的な成長という部分も欠かすことができません。
また、将来有望なプレイヤーが発言力を持てるようプロデュースしたいと考えているので、新人教育に関しては幹部補佐の子たちに任せるようにしています。
僕が直接教育するのではなく、“人間力”や“アトムマインド”の教育を幹部補佐から受けることで、彼らの発言力が高まるよう意識していますね。
もちろん僕が指導する場合もあるのですが、その際は新人と担当している幹部補佐の子に時間をとってもらい、主に幹部補佐の子を指導するようにしています。
売上面での新人教育に関しては「最初に何を教えるのか」が重要だと考えています。
新人の子からすると、最初に教えられた内容が“当たり前の基準”になるからです。
だから、その子にとっての“当たり前の基準”を少しでも引き上げられるように取り組んでいますね。
例えば、最初は勤怠管理などの基本的な部分から、少し厳しめに管理するようにしています。
当初は、こういった新人管理は主任や副主任に任せようと考えていたのですが、現在は僕が直接行うようにしているんです。
というのも、僕が代表になって最初に悩んだのが「従業員との距離感」だったんですよ。
僕との距離感が遠すぎると、新人の子たちが僕の席についた時に萎縮してしまって、顧客満足度を上げることが難しいという問題がありました。
そこで、現在のように日頃からコミュニケーションを図ったことで距離も縮まり、仕事にも良い影響が出るようになりましたね。
―入店4か月～1年を経過したプレイヤーへの教育はどのように行っていますか？
STELLAでもチーム制を導入しているのですが、似た系統のプレイヤーが在籍しているチームに所属してもらうようにしています。
新人の子たちが所属するチームの適性を見極めるためにも、最初の3か月間は僕が管理するようにしているんです。
例えば、プレイヤー自身はお酒好きで盛り上げることが得意なタイプだったとしても、指名をいただくお客様が恋愛趣向の強いタイプが多い場合、そういったお客様への対応が上手いプレイヤーが在籍しているチームに所属してもらうようにしています。
つまり、適性を判断する際にはプレイヤー自身の性質だけでなく、“お客様からどういったニーズがあるホストなのか”ということを重視していますね。
また、この体制になってから良かった点としては、従業員のモチベーション管理をしっかり行えるようになったという点があります。
僕自身、数年前までは「仕事なんだからモチベーションに関係なく結果を出すことが当たり前」という体育会系の考え方でした。
しかし、分店を経験したことで人数が少なくなってしまったため、“今在籍しているプレイヤーをどう成長させるか”ということが重要になったんです。
そこで、同じような悩みを持つプレイヤー同士をチームにすることで、悩みを共感してもらえたり、解決のためにサポートしたりできる環境を整えることができました。
自分の悩みを理解してくれる先輩のもとで働くことができれば、そのプレイヤーのモチベーションも上がりますし、チームの結束力も強くなりますよね。
全員が同じベクトルを向くだけでなく、その“質”についてもこだわる
―幹部陣への教育はどのように行っていますか？
僕の根本的な考えとして、お店は幹部が中心となって作り上げていくものだと考えているんです。
これは人によって考え方が違うと思いますが、現在のSTELLAでは幹部が半数を占めているため、やはり店づくりの根幹となるのは幹部なのかなと思っています。
そこで重視しているポイントが「全員が同じベクトルに向かって進む」ということです。
しかし、ただ同じ方向を向けばいいわけではなく、その“質”も統一されている必要があると考えています。
例えば、僕が目指している目標よりも、幹部陣が目指している目標のレベルが低かった場合、お店としてまとまっている状態とはいえないですよね。
だから、全員が同じ方向に向かえるようなビジョンを見せると同時に、その内容も共通認識として統一できるような落とし込みを行っています。
また、幹部ミーティングで意見の吸い上げを行っているのですが、ミーティング前にあらかじめ議題を共有するようにしています。
そこで、幹部それぞれの意見を事前に考えてもらい、店全体の目標を設定していくという流れですね。
あと、幹部陣には「お店の運営に注力しすぎなくていい」という点も伝えています。
やはり、ホストとして求心力を持つためには売上も重要です。
まずは自分自身が結果を出し、そのうえで自分の得意な部分を教育していけばいいと考えているので、「幹部だからといって背伸びする必要はない」と伝えていますね。
―従業員の承認欲求を満たすために意識しているポイントを教えてください。
僕が新人の頃、先輩から「過程ではなく、結果を褒めるようにしなさい」と教わったんです。
一理あると思ったので、前月の実績やプレイヤーの立場を踏まえたうえで、成績が上がっていれば褒めるというスタンスをとっています。
ただし、単に褒めるだけではなく、もっと結果を出すために必要なこともセットで伝えることで、そのプレイヤーがさらに成長できるような褒め方をするように意識していますね。
あとは「怒る時はマンツーマンで指導し、褒める時は全員の前で褒める」ということも、承認欲求を満たすために意識しているポイントです。
3段階の目標を設定することで、着実に前進。従業員一丸となって、グループNo.1店舗を目指す
―実施している退店防止策について教えてください。
まず、「辞めるか悩んでいるんだよね」という従業員の話を、誰かが耳にすると思うんですよ。
そして、悩んでいる従業員がいるという話を聞いたら、すぐに幹部陣だけのグループLINEで共有するようにしています。
その後、悩んでいる従業員に対して、適切な人材がケアに入るという流れです。
あと、プレイヤーの中には終電の関係などで、閉店後もしばらくお店に残っている子がいるんですよ。
これが退店防止につながっているのかはわかりませんが、そういう時は僕も残って積極的にコミュニケーションをとるようにしていますね。
僕の感覚として「辞めようと思ってるんですよね」という相談をしてくる子は、本心から辞めたいと思っているわけではないと思うんです。
本気で辞めたいと思っているのであれば、相談などせずに辞める意思だけを伝えるはずですからね。
だから、そうやって相談してくれる子に関しては、しっかり引き止めるようにしています。
また、引き止める際はロジカルに説得するのではなく、「○○が辞めてしまうのは嫌だ、もっと一緒に働きたい」と、自分の本心を話すようにしていますね。
―STELLAが掲げている今後のビジョンについて教えてください。
ビジョンとしては「短期目標」「中期目標」「長期目標」の3つを設定するようにしています。
短期・中期目標は状況によって変更しますが、長期目標は達成するまで変更しない目標です。
具体的には、短期目標として「前月の自分を超える」ということを設定していました。そして、中期目標として「店舗内でライバルを設定し、そのライバルよりも高い成果を出すこと」を伝えていましたね。
STELLAは従業員同士の仲が良いのですが、仲の良い店舗って従業員同士の競争心が低い傾向にあるんです。
例えば、月間のナンバーがかかっているにも関わらず2～3万円の差で負けてしまうということがあり、それを「あいつも頑張っていたから仕方ない」と納得してしまうプレイヤーもいるんですよね。
仲良くするのは良いことですが、成長するためにはシビアに数字を追いかけることも重要だと思います。
また、長期目標としては「アトムグループで店舗売上No.1を獲る」ということを目標に日々営業しています。
この目標を達成して、さらに大きな目標を目指していきたいですね。
店舗が目指すビジョンについては、僕ひとりだけが発信していても全体に浸透していきません。
しかし、幹部陣や幹部に昇格しそうなプレイヤー全員が僕と同じビジョンを発信していたら、新人の子たちも「入店したばかりでよくわからないけど、自分も本気で目指してみたい」という気持ちになってくれるんです。
ビジョンを発信する際には、代表からの一方的な言葉ではなく、個人のビジョンにまで落とし込めるように発信していくことが重要だと思いますね。
